Vragend leiderschap
Leiderschap wordt jammer genoeg vaak verward met commanderen. Te veel leidinggevenden vervullen hun functie door hun personeel te vertellen hoe ze hun werk moeten doen. Te weinig managers durven vragen te stellen en discussie toe te laten.
Directief leiding geven leidt tot slechtere resultaten. Want laten we eerlijk zijn; geen enkele leider is alleswetend en altijd honderd procent zeker van zijn zaak. Daarnaast is het ook een gegeven dat veel zogenaamde ‘ondergeschikten’ heel veel wél weten en vaak hele goede ideeën hebben. Maar wanneer zij zich niet vrij voelen om deze te uiten, zullen die ideeën nooit aan de oppervlakte komen. Kortom: alleen als de leider van de groep het lef heeft vragen te stellen en zaken open te bespreken, komen alle gezamenlijke kennis en visie bij elkaar en kan er een optimaal resultaat bereikt worden.
Waarom zetten dan toch zo weinig managers die stap? Ik denk omdat ze bang zijn aanzien te verliezen en de grip op ‘de groep’ kwijt te raken. En daar zit in mijn ogen het grootste misverstand: anderen vragen mee te denken sluit natuurlijk niet uit dat jij als leider de eindbeslissing neemt. En op de lange termijn verwerf je alleen maar meer respect en steun voor je beslissingen, wanneer je het personeel in het proces durft te betrekken.
Ook tijdens mijn optredens als dagvoorzitter/discussieleider zou ik graag meer lef zien bij de mensen op het podium. Durf de zaal eens tegemoet te treden zonder een volledig dichtgetimmerd verhaal; durf erop te vertrouwen dat in een open discussie de belangrijkste vragen en conclusies echt wel naar voren komen. Durf te vertrouwen op de intelligentie en betrokkenheid van het publiek!
: 
5 januari 2009 om 15:01
Kijk, helemaal mee eens. Ook managen en leiding geven worden vaak verward. Echte leiders combineren vele eigenschappen in zich; visionair zijn, inspireren en motiveren maar toch ook richting geven en de rollen verdelen en mensen aanspreken op hun verantwoordelijkheden. Wat overigens weer wat anders is dan alleen maar mensen afrekenen op prestaties.
Maar hiervoor is ook zelfvertrouwen nodig en een wat hoger dan gemiddeld EQ. Ook niet voor iedereen weggelegd. Helaas wordt men vaak manager op basis van het aantal dienstjaren, en niet op basis van geschiktheid…
5 januari 2009 om 15:05
En dat mensen manager worden op basis van hun aantal dienstjaren wordt dus weer goedgekeurd door slechte leiders op de hogere niveaus … en zo komt iedereen uiteindelijk terecht op zijn ‘natural level of incompetence’: je groeit door tot het niveau dat je eigenlijk nét niet aan kunt.
5 januari 2009 om 16:52
Commanderen doe je alleen in noodsituaties en dan zijn het lang niet altijd de officiele leiders, maar de mensen die in die situatie doortastend zijn en de juiste houding tentoon spreiden.
Veel oudere management concepten gingen uit van verschillende stijlen van leiderschap gebaseerd op wat de manager aan kwaliteiten in huis heeft of wat zijn voorkeursstijl is (bijv Blake Mouton). Situationeel leiderschap zoals uitgedragen door Hersey en Blanchard (http://www.12manage.com/methods_blanchard_situational_leadership_nl.html) gaat meer uit van de kwaliteiten en kundigheden van de medewerker waarop de manager zich moet aanpassen qua stijl. Dus iemand die nieuw is in de job vrij directief leidinggeven (is niet gelijk aan commanderen) en iemand die weet wat hij doet alleen op afstand coachen en delegeren. De leider hoort conditionerend te zijn voor medewerkers. Als zij het goed is is de manager succesvol. Als medewerkers falen moet de leider als eerste in de spiegel kijken. Maar hoeveel kunnen dat???????
5 januari 2009 om 17:25
Haha, ‘natural level of incompetence’, die is goed. En waar. En als we nog even doorgaan met mensen promoveren zonder dat ze de juiste leiderschapskwaliteiten bezitten, dan opereren we met zijn allen op ‘the Cutting Edge of Mediocre’ (ook een leuke). Leiders moeten het lef hebben om af en toe een hele slimme jongere hond op een overwachte plek te zetten. Je kunt de ‘risico’s (onervarenheid etc.) afdekken door er een meer seniore mentor naast te zetten. We moeten geen kabouters kweken, maar reuzen.
Leiderschap betekent verantwoordelijkheden beleggen en je mensen zo motiveren dat ze die verantwoordelijkheid aankunnen en dus kunnen leveren. En ik heb gemerkt dat bijna iedereen een paar stappen harder gaat lopen als je ‘m verantwoordelijkheden geeft (die je dan wel duidelijk moet benoemen). Het tegenovergestelde is ook waar: neem verantwoordelijkheden weg en werknemers worden luier en ongeinteresseerder.
5 januari 2009 om 18:30
Wedervraag aan allemaal: welke rol moeten discussie en het stellen van vragen hebben in goed leiderschap?
10 januari 2009 om 00:29
Geboren leiders hebben vaak het bijkomende nadeel dat mensen niet makkelijk met ze in discussie durven gaan.
Dat kan bijvoorbeeld zijn uit angst om “tegen te spreken” of om een gevatte opmerking terug te krijgen. Een leider kan dat alleen maar gedeeltelijk kunt tegengaan door een open cultuur te creeren. De natuurlijke overtuigingskracht van een leider, die het vaak goed weet te zeggen/brengen blijkt vaak een tweesnijdend zwaard - voor veel luisteraars is het ook de reden het zwijgen ertoe te doen.
De uitdaging ligt er voor de leider dus in om manieren te vinden om dat te omzeilen en zo aan waardevolle input te komen. Organiseer eens een meeting waar je niet zelf bij bent, of laat iedereen iets presenteren, maar neem zelf pas als laatste het woord…
10 januari 2009 om 13:50
De opmerking van Jeroen is me uit het hart gegrepen: ik zou graag zien dat discussies/bijeenkomsten wat vaker de gebaande paden verlaten en dat er gezocht wordt naar vormen ander/meer effect sorteren.
De eerste vraag zou altijd moeten zijn: wat willen we nu eigenlijk bereiken? Vervolgens kun je daar de meest geschikte vorm van leiding geven/communiceren destilleren.
Vertaald naar mijn vak: de doelstelling van de discussie moet de vorm dicteren. Jeroens suggestie ‘de baas’ daar eens een keer buiten te houden spreekt me zeer aan.